查看详情>> 据媒体报道：住建部、财政部、央行近日发出通知：1.职工连续足额缴存满三月，本人及配偶在缴存城市无自有住房且租房的，可提取双方住房公积金支付房租；2.租住公租房，可按照实际房租支出全额提取；3.租住商品房，各地根据当地租金水平和住房面积确定提取额度。这一利好政策给部分外地在各个城市用人单位就业的员工是一个很好的福音。任何事情的发生都有利弊，但同时也为用人单位未缴、少缴公积金与员工发生争议甚至群体性争议纠纷及突发事件埋下了伏笔，就像社会保险法实施以后那样主动寻求自己的权利和权益。 住房公积金起源于1955年新加坡的中央公积金制度，主要是解决养老、伤残、死亡问题。我国的公积金制度是在20世纪90年代中国住房制度由计划经济主导向市场体制主导的演变过程中借鉴新加坡公积金制度所产生的住房公积金金融制度的创新，一直沿用至今。 公积金分为强制性缴纳的基本公积金和非强制性缴纳的补充公积金两种类型。但目前全国各个省市对相关的缴存和比例都不一样，主要归属各个省市的公积金管理中心统一运营和管理，由企业代扣代缴至公积金管理中心指定的建设银行。 一．目前上海市公积金基数和比例的规定： 目前，根据上海市关于2014年度上海市调整住房公积金缴存基数和月缴存额上下限的通知沪公积金管委会〔2014〕6号中规定： 1.住房公积金缴存基数及其计算口径 各单位应按照上海市统计局计算职工月平均工资的口径计算职工月平均工资，并以职工月平均工资作为该职工住房公积金缴存基数核定住房公积金月缴存额。各单位应在核定职工住房公积金月缴存额后一个月内，将核定情况告知职工本人，以维护职工的合法权益。 自2014年7月1日起，本市职工住房公积金的缴存基数由2012年月平均工资调整为2013年月平均工资。 2014年1月1日起新参加工作的职工，应以该职工参加工作的第二个月的当月工资收入或以其新参加工作以来实际发放的月平均工资作为其住房公积金缴存基数。 2014年1月1日起新调入的职工，以调入后发放的当月工资收入或以其实际发放的月平均工资作为其住房公积金缴存基数。 2、住房公积金缴存比例 2014年度职工本人和单位住房公积金、补充住房公积金缴存比例与2013年度相同。即，住房公积金缴存比例仍为各7%；补充住房公积金缴存比例仍为各1%至8%，具体比例由各单位根据实际情况确定。 缴存住房公积金确有困难的单位，可以申请降低缴存比例（职工本人和单位缴存比例各不低于规定的最低缴存比例，取正整数）或缓缴住房公积金，待单位经济效益好转后，再提高缴存比例或者补缴其缓缴额。 3、住房公积金月缴存额计算 住房公积金月缴存额=职工本人上一年度月平均工资乘以职工住房公积金缴存比例+职工本人上一年度月平均工资乘以单位住房公积金缴存比例 补充住房公积金月缴存额计算方法同上。 4、住房公积金月缴存额上下限 2014年度住房公积金月缴存额上限为2116元，城镇个体工商户及其雇用人员、自由职业者的住房公积金月缴存额上限为3626元。 2014年度住房公积金按职工本人和单位各7%的缴存比例所对应的月缴存额下限为226元。城镇个体工商户及其雇用人员、自由职业者的住房公积金月缴存额下限参照此标准。不过此规定在2015年7月1日之后将会进行常规调整。 二．缴存对象问题（外地人、本地人、城镇户籍、农村户籍) 根据关于住房公积金制度执行过程中几个问题的通知沪公积金发〔1999〕44号中规定：，本市自1999年7月1日起，扩大住房公积金缴存对象范围。即，非本市城镇常住户口的职工可以参加本市住房公积金制度(包括补充住房公积金制度)。非本市城镇常住户口职工参加住房公积金制度应当具备以下条件： （1)非农业户口； (2) 在上海工作，与所在单位形成劳动关系； (3) 未参加户籍所在地的住房公积金制度或者虽参加但已终止缴存，并且住房公积金帐户被封存或注销的。 前项规定的劳动关系是指按《劳动法》，职工与单位之间因签订为期一年(含一年)以上的劳动合同或聘用合同所形成的一种雇用关系。职工离休、退休后因被单位继续聘用的除外。 另外根据根据国务院《住房公积金管理条例》、《上海市住房公积金管理若干规定》等有关法规、政策规定，单位应为所有与其建立劳动关系的在职职工缴存住房公积金，也包括农业户籍（本市和外省市）职工。根据《住房公积金条例》之第二条第二款规定“本条例所称住房公积金，是指国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业及其他城镇企业、事业单位、民办非企业单位、社会团体（以下统称单位）及其在职职工缴存的长期住房储金。” 从以上相关政策可以看出，只要在用人单位进行工作的，都应当缴纳公积金。 三．当前公积金缴存存在的主要问题 1.用人单位未缴、少缴现象比较突出 由于公积金的管理部门是公积金管理中心，但这个部门是一个事业单位编制，没有强制的行政执法权，真正到最后执行只能申请法院执行。还有就是未缴纳的企业众多，公积金中心的执法队伍人手根本无法调配执法，上海目前只是采取每年7月1日之前让企业自查以及审核的方式进行检查。 2.外地员工对缴纳公积金的积极性不高，意识不足。 因为公积金需要单位和与员工共同缴纳。但是大部分外地员工都认为公积金只能在就业城市买房使用，而且自己就业经常在不同城市流动，对流动中公积金如何转移或者领取的知识缺乏。因此积极性不高。 3.企业不肯承担过重的社会责任 当前公积金按照工资收入的7%缴纳，加上社会保险等费用，企业在基本福利保障费用上占到员工总收入的60%左右的成本。因此企业存在逃避压力的心里，不缴、少缴，甚至不到公积金中心进行开户等现象发生。真正有能力与企业对抗的员工企业肯定缴纳，但是大部分员工处于弱势地位，一般只要企业缴纳了社会保险也就忍气吞声。 4.公积金转移以及领取存在壁垒 因为根据公积金相关政策规定，只有买房或者退休以后一次性领取。上海市进行了一些框架内创新，比如房屋装修也可以使用等政策。但是，外地户籍员工大部分买不起房，这次出台这样的政策也帮助了外地员工减轻了部分经济上的压力。 四．相关思考 1.继续借鉴新加坡中央公积金模式，让公积金终身计息计划。当前员工缴纳的公积金大部分城市都不计息的。如果存在银行里面还有利息，但是公积金领取的时候基本都是返本金。这样也可以提高员工缴纳公积金的积极性，同样也有利于缩小贫富差距。 2.做好公积金政策的顶层结构设计。从制度上、体系上、流程上打破各地区的差异性，保持政策的系统性、前瞻性、科学性、具体操作性，在结构上进行统一调整。 3.大力广发宣传，增强意识，降低公积金缴存基数和比例。如果公积金的基数和比例进行相应的降低，企业和员工就会有一部分主动缴纳，无形也增大了公积金的增量，同时大力宣传公积金相关的法律法规。 总之，租房缴存公积金满三个月可以提取是公积金政策的一个新的突破。但是在制度实施过程中需要考虑到不同利益各方的感受，只有做到共赢才能真正的将制度和政策长期贯彻下去。 本文个人观点，有失偏颇，敬请批评指正！（刘新苗/描慧咨询）

查看详情>> 根据上海描慧企业管理咨询公司的一份员工满意度问卷调查报告显示，当前员工最关心的是第一位是薪酬；第二位是职业发展。由此可见，薪酬和职业发展是当前用人单位需要迫切需要解决的问题。 一.当前国企员工职业发展的现状 当前大部分国企的现状是组织规模和结构庞大，给员工的发展提供了很大的发展空间，同时也为身在国企之外的社会人员给很大的遐想空间。其实不然，虽然组织架构庞大，但是组织架构基本都是金字塔式，职位升到中层以后就很难进入高层。另外，大部分国企还是单一的晋升通道，千军万马过独木桥，而且只有晋升才会跟薪酬挂钩。例如，一个房地产开发公司项目管理部，部门经理毕竟只有一个，也只有部门经理才会有职务津贴，其他工程师没有相应的津贴，势必就会造成其他工程师也想当项目部经理。当然，不想当将军的士兵不是好士兵，但是大家都去当将军了士兵谁去干呢？而且这中间势必会造成取悦领导，唯上等行为发生。还有一旦定岗定编以后，只有一级一级往上爬。技能人才很难有职业发展的通道，可能一辈子就是工人，恰恰这群体占大部分人数，员工对工作有疲倦感，而且长期得不到晋升，有能力的员工就可能会离职。 二.员工职业发展存在的主要原因 员工职业发展存在的原因很多，需要从整体全局进行综合分析，但主要问题表现在以下几个方面： 1.职业发展通道单一。大部分企业还是单一的管理岗位晋升通道，这样就会造成员工排队等候，到了中年以后如果没有晋升到自己希望达到的职位，就不在有期望或者盼头，对企业的埋怨很大。因此，企业高层有责任有义务做大企业平台，为员工提供发展平台，建立公开、公正、透明机制； 2.过多的强调职称、学历、职业资格。职称、学历、职业资格是加工资的相关重要依据，只要评上相应的职称、考出相应的职业资格，企业聘用后，基本这块薪酬就旱涝保收，不看业绩、能力、贡献以及道德因素； 3.缺少能上能下以及相应的进出机制。基本上加了工资就不能下来，基本没有人员流动，这样只能上不能下的特点也无形的满足了员工的心里需求； 三.职业发展通道建设的建议 1.采用问卷、座谈、个别访谈的形式找出当前员工的心里期望和存在的不满。这个是一个很好的了解员工心里期望的方式，也加强了高层与员工之间的沟通，同时也找出了企业当前需要解决的人力资源管理相关方面的问题； 2.梳理岗位工作说明书，找出岗位职责中的重要内容，提炼成重要指标，为任职资格标准的定义和撰写打下坚实的基础； 3.根据企业实际情况，设置相应的通道任职资格序列。比如项目管理通道：可以从项目助理、项目主管、项目经理、高级项目经理进行设置纵向通道；操作人员：初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、首席技师、大师进行设置。在横向上从辅助层、操作层、专业层、主管层、经理层、经营层进行设置。需要特别注意的是，这些叫法一定要结合企业实际情况，简单简介明了，让员工一看就懂。需要考虑纵向、横向晋升、还有不符合条件的破格晋升的资格确定。 4.员工职业发展通道建设要体现全局性、科学性、实用性、可操作性。否则再好的方案也很难实施落地，同时也同样需要得到企业高层的重视。 5.任职角色标准要仔细推敲和调研。职业发展通道路径图确认后，任职资格角色标准就是一项非常重要的工作，因为这涉及到岗位的评价标准，因此需要通过与相关岗位具有代表性的员工进行深入交流，最好叫员工们先写出来，然后进行综合整理分析，然后再进行反馈； 6.评价需要从基本条件，如学历、技能、资格、行为和能力标准、绩效贡献，体现能上能下的原则。行为和能力标准我们一般建议从核心能力、专业能力、通用能力三个方面进行考查。 7.评审委员会注意最好采用单数，同时要注意部门直接领导的回避等问题，尽量做到客观、公平、公正。 8.在职业通道建设好了以后，要注意分别对相应的通道进行分布实施，不能全盘实施。先易后难，解决当前突出问题，在遵循人才发展规律的同时，重点带动、全面推动； 9.加大绩效激励机制。我们建议不要采用工资对应的形式，可以采用津贴的形式进行呈现，这样就避免日后加工资造成能上不能下的尴尬。 总之，职业发展通道建设是一项系统工程，同时也为以后的人力资源发展打下了坚实的基础。就像高速公路一样，以前我们车子走的是国道，现在我们修的是多车道的高速公路而且还可以进行变道，只要员工有作为，就能够有奔头。 （刘新苗/描慧咨询）

查看详情>> 最近欣闻很多企业都在搞企业文化建设，还请外面的培训师到企业内部进行宣讲，甚至连文化都没搞清楚还要企业文化建设。从目前一些企业的企业文化建设来看，大部分都停留在表面文章，特别是部分国企，以为只要有企业文化室摆上企业发展以来的相关获得的奖牌、奖章就是企业文化建设。什么”狼文化，老鹰文化”等，当然这个表象的东西是必要的，但是企业文化远远不止这些。 “企业文化”这个词来源于西方管理学界。1980年秋，美国《商业周刊》首先提出了”Corprate Culture”（企业文化）这个概念。在20世纪80年代中期引入中国，并且这么多年来，企业文化的作用逐渐变得重要起来。它的源头的理论来源于管理学，从文化视角来思考和分析企业这个经济组织的运行，重点放到精神层面，以人为本的精神来促使企业的思想意识统一，从而达到企业经营管理目标和管理行动的一致性，从而提高管理效率，实现企业整体效益，最终实现企业和员工之间的共赢。 企业文化系统是一个多层次和多元化的综合体，主要分为精神层、制度层、行为层、物质层，有些教科书上将企业文化分为三层：内隐层、制度层、表征层。精神层是核心，也是企业的灵魂；制度层是框架是企业的保障，物质层是表层，是企业的显示。但大部分企业现在对文化都没有搞清楚，甚至高层。 精神层的企业文化是整个企业最核心的文化，是企业生产经营中长期形成的，甚至有些民营企业的企业文化是老板长期经营中的心得感受中提炼出来的，是企业高层对企业管理哲学的一种思考，需要全体员工任何并遵守的文化观念、思想意识等。主要包括：1.企业使命2、企业责任 3.企业价值观 4.企业精神。说起来容易，做起来难。笔者经常到各类企业进行讲学，看到该司墙上或者电子显示屏上都展现的企业价值观、企业文化的内容，员工每天抬头就可以看见，但是经过笔者测试，几乎只有很少一部分员工知道自己公司的企业文化，很多员工告诉我，这些都是做给外面的人或者上级领导看的。 制度层是对精神层面的企业文化进行稳固和传承，推荐行为和物质层的企业文化发展。一般包括的内容有:1.组织架构2.企业制度3.领导体制4.员工行为规范、企业文化手册5.开展各类活动等等内容。在设计企业文化制度的同时一定要注意几个方面的问题：1.企业文化制度部分的原则;2.适用范围3.文化体系框架4.企业文化相关流程和表单。必须结合企业实际情况。 物质层主要体现在由员工创造的产品和各种物质设施构成的物质文化。比如，公司吉祥物、商标、包装等。扩大对产品的附加值。 在构建中需要考虑几个因素：（一）宏观环境，也就是我们经常将的政治、经济、社会、技术方面的问题。（二）微观环境，比如企业内部的流程、制度、供应商、客户、竞争对手。 （三）价值观念，它是企业文化的核心，是企业的基本观念及信心。应该用具体的原因表达出来。比如，描慧咨询的价值观就是“让客户产生价值”。（四）英雄人物也是企业文化建设的中心，可以增强凝聚力，提高员工的积极性。（五）习俗仪式。比如“什么节，什么日之类的。开展各类仪式，从而将企业的价值观、信仰等灌输到员工的脑海中。 在实施企业文化建设中需要注意几个方面的问题： 1.需要得到企业高层的大力支持。如果没有企业高层的大力支持肯定是无法实施的，不管在任何项目中都是这样。其他是需要得到其他部门和员工的大力配合。 2.成立企业文化领导小组和实施小组。领导小组以总裁或者副总裁为组长。实现小组组长最好是熟悉企业文化建设的人担任，或者邀请像描慧咨询这样的专业从事企业管理咨询的咨询公司进行实施，成立共同的企业文化小组。 3.设计企业文化调查提纲，开展与不同层次的员工或者中高层调研，这样才能保证调查提纲的效度和信度。然后进行问卷调查、座谈、研讨等形式，广泛收集信息和调研。不要以为企业文化中的价值观什么的都是高层领导想出来的，其实不然，我们国家的核心价值观也是经过调研的。 4.通过调研和问卷调查结果分析，然后进行不同层次的反馈，征求大家的意见和建议，进行综合分析，找出共同点和不同点。然后进行企业文化方案的设计，在设计过程中再次征求员工的建议和措施，经过多次沟通和交流，形成一致的企业文化观念。 5.全面规划，有步骤的进行实施和开展。企业文化体系可以进行全面规划，但是在实施过程中需要有步骤、先易后难、分阶段实施，否则效果肯定达不到预期的效果，因为企业文化是一个沉淀的过程，需要在实施过程中进行不断修正。 总之，企业文化建设是一个系统工程，而且实施好以后对员工的凝聚力，对企业的信心，以及劳动关系和谐建设有着重要的作用，但是在实施过程中定位要清晰，不要为了文化而文化，要想好企业文化建设好了以后目的是什么非常重要，同时这个建设和实施也是一个非常漫长的过程。（刘新苗/描慧咨询）

查看详情>> 自2008年1月1日《劳动合同法》实施以后，企业对法律的敬畏，纷纷开始对员工的薪酬在绩效上做文章。几乎80%的企业和岗位都实行了绩效考核。但是经过这些年在企业中的实践应用发现，员工对绩效特别反感，企业高层认为绩效并没有达到预期的目的，反正每年都是在认认真真走形式，最后不得不被迫取消绩效考核。但绩效管理工作已经成为人力资源管理中一项非常重要的工作，如果没做好，就会浪费企业非常大的直接成本和隐性成本，甚至酿成大祸。但是做了又让企业高层感到非常的痛苦和迷茫。 案 例： 上海某企业在2012年8月通过社会人才招聘，引进了张某担任该公司的总经理。双方在合同中约定了总经理职位的岗位职责，同时也对绩效考核的内容进行了约定。但是由于该公司是属于民营企业，一般企业聘用高层基本都是董事长直接与高层签订劳动合同，HR并不知晓高层的合同内容。但是董事长只知道进行绩效考核，但不知道绩效考核指标如何设定，就在合同中设置了一些非常粗矿的绩效考核指标。绩效考核指标如：1.人员配备要求符合公司发展需要；2.车辆加油、维修保养的费用要按实报销；3.毛利润率低于20%的合同严禁签订；4.业务量每年营业额达到目标5000万元，利润率满足公司发展需要。5.严格公章管理等考核内容。天哪，这些怎么是绩效考核指标呢？然后薪酬约定更加离谱，工资采用年薪制，高达300万元，竟然没有对年薪考核的系数约定，只是约定平时每月支付10000元，其他年终一次性支付。在2013年2月由于张某工作并没有达到该公司董事长的预期，双方发生劳动纠纷争议，双方的争议焦点就是在绩效上面。个人认为：自己已经很好的履行了总经理岗位职责就应该获得相应的劳动报酬。公司方面认为：张某在任职近半年来没有产出任何效益，特别在公司管理方面更加没有任何建树，因此公司不想支付剩余部分的年薪。张某认为：自己没有产生效益的原因是因为公司方面老是资金不到位，管理制度建设是因为自己来不久需要了解情况后再制订，不可能就一撮而就。反正是公说公有理婆说婆有理。最后经过劳动仲裁庭的庭外调解，双方达成了和解协议。 根据劳动合同法第40条第2款规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；用人单位可以提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，解除劳动合同。但该公司虽然有所谓的绩效考核约定，但也一致没有进行考核，并且考核指标非常不具体、没有量化指标，没有考核周期。因此，最后该企业付出了血的代价。说明：绩效考核在企业管理中非常的重要，特别在企业高层中一定要对绩效考核的细则和制度要严谨。 描慧咨询长期从事企业人力资源管理中的绩效管理、薪酬管理等项目的实践和研究，结合本案例，描慧咨询的建议如下： 一．全面灌输绩效管理的正确意识。现在企业中的绩效管理从员工到管理者，大部分都认为绩效管理是奖惩，其实绩效管理是帮助员工提升工作效率，从而提升企业经济效益，最终实现企业和员工之间的共赢。 二．绩效考核指标一定要符合SMART原则，真正做到目标必须是具体的（Specific）可以衡量的（Measurable） 可以达到的（Attainable） 和其他目标具有相关性（Relevant）具有明确的截止期限（Time-based）,这样才能真正保证绩效考核的科学性。以上案例中，该企业如果通过像描慧咨询这些专业管理咨询公司进行绩效咨询或者辅导肯定不会付出那样血的代价。 三．绩效考核中的指标不能太细。如果绩效考核指标太细，就没有考核重点。我们一般建议，从定量上分析：最主要考核数量、质量、时间、成本、安全性.从定性上主要考量：能力、态度、适应性、潜力、价值观等。在指标上建议主要罗列：价值树分解得到的指标、工作中的常见指标、集体性指标、流程指标、一票否决性指标、奖励性指标。建议这些指标一般5-7个，最多不要超过12个。 四．考核权重设置要合理。我们一般建议，考核指标权重最高不要超过40%，最低不要低于5%，中间最好权重为5%的倍数，便于统计。 五．各个部门之间指标需要进行修改确认，看是否有冲突，还有与企业总体目标是否相冲突，需要进行调整。 六．需要加强绩效管理的沟通。绩效管理是一项系统工程，需要从一开始绩效项目启动时需要同各个不同层面的员工进行沟通，让他们参与到绩效考核指标的制定当中，然后在实施、考核、反馈中需要不断的进行沟通，当前很多企业就是因为缺乏沟通，绩效实施效果不理想。 七．绩效需要与职业生涯发展、薪酬、培训等结合。好像这句话是套话。其实不然，如果绩效如果不与激励、职业发展等相结合，就很可能出现就是走形式。 总之，绩效管理是一项系统工程，也是最难的一项工程。还有就是企业存在一些客观因素。大部分企业HR由于没有进行过绩效管理项目实战训练，根本不知道绩效管理工作如何进行开展，然后只知道在百度上下载一些模板，依葫芦画瓢，最后导致绩效管理工作停滞不前，老板不肯花大价钱实施这项工程。这样工作还将任重而道远。 描慧咨询自2015年将推出“绩效管理微咨询“项目，帮助企业进行绩效管理咨询辅导，帮助企业培养绩效管理实战人员，很快就能建立起一套绩效管理体系，而且该咨询辅导费用比较低廉，让我们共同推动企业绩效管理工作，避免不必要的成本，真正帮助企业进步。 （刘新苗/描慧咨询）

查看详情>> 根据描慧咨询2014年度对员工满意度调查报告显示，员工选择用人单位的首要因素就是薪酬福利要好。但是我们经常与企业业主们进行交流发现，不断给员工增加直接的货币薪酬，不仅给企业带来很大的负担，而且很可能给内部造成很大的不公平，同时员工并没有因为薪酬增加而给企业的贡献而增大。薪酬的调整是企业老板心里最大的愁。如果不增加薪酬，优秀人才很难找到，甚至企业内部优秀人才也会流失，因此这是摆在企业领导心里永远的一道难题，如何破解这道难题，需要进行综合性考量。 薪酬是指企业对员工为企业所做的贡献，包括员工实现的绩效、付出的努力、时间、知识、技能、经验以及相应创造性的回报。主要包括来自工作本身的的报酬，如工作环境、工作本身等，另外就是外在的劳动报酬也就是货币性劳动报酬，如工资、奖金、期权、股票及基本的相关福利等。 当前企业薪酬设计主要在理论上强调薪酬对外具有竞争性、对内具有公平性、激励性以及经济性和合法性。从目前的企业薪酬状况来看，国企基本都是薪酬缺乏公平性，与外部民营企业相比，薪酬远远超过民企。而民企、外企的薪酬部分岗位如今也是缺乏竞争性和公平性。其实公平性是企业薪酬调整中最大的难题，不论企业性质。因为，在描慧咨询的员工满意度调查结果中显示，员工离职的原因排在第一位的不是薪酬，而是归属感和公平感。因此，让薪酬做到公平性具有非常重大的意义。 描慧咨询认为，薪酬设计应该体现三大价值:1.员工自身的价值，在这部分价值中主要体现学历、职称、职业资格的价值.2.岗位的价值：职务、技能、岗位。3.贡献价值：绩效、提成、期权、股票等。只有这三大价值相结合才能真正让薪酬具有公平性。 对于科学的薪酬设计，描慧咨询提出以下建议： 一．根据企业发展战略，制定薪酬策略。根据企业的实际情况，制定相应的企业薪酬水平策略。到底企业在薪酬水平策略上是走市场领先型还是成本导向型、混合薪酬策略等水平策略，我们建议需要结合企业的实际发展情况，采取相应的薪酬策略，需要与企业的薪酬支付能力相对应，参考企业实际经营情况，决定薪酬水平，实现平稳过渡；合理控制人工成本，确保企业产品和服务的市场竞争力。 二．梳理岗位说明书，进行科学的定岗、定员、定编工作。岗位说明书是所有人力资源管理模块的最基础的工作，对其他人力资源模块的工作有着重要的作用。但是，在实际工作中，当前大部分企业工作说明书都是在走形式，而且在当初岗位说明书制定中都是部门领导拍脑袋拍出来的，与实际岗位相脱节，最后就很难实施下去，特别是定岗、定员、定编的工作。 三．进行薪酬调查，进行对标管理。通过各种手段和方式进行薪酬调查。在行业内或岗位之间找对标，看看企业关键性岗位薪酬是否对外具有竞争性，这个工作在薪酬设计中非常重要。 四．进行任职角色标准界定，进行岗位评价，与职业发展通道相结合。薪酬一定需要与职业发展通道相结合，根据企业的特点进行宽带或者宽带宽幅薪酬，科学界定任职角色描述和岗位评价。在岗位评价中一般采用的方法有要素计点法、海氏评价法，这些方法需要根据岗位和企业的特点进行使用。针对不同的职系设计晋升通道，鼓励不同专业人员专精所长； 五．在薪酬架构设计上对于内部公平性可以通过职位分析、职位描述、职位评价去实现。在外部竞争性上主要通过薪酬调查、市场定义、薪酬政策线去实现。激励性主要通过绩效、能力、资历去实现。对员工的贡献给予相应的回报，激励员工高效工作； 六、.以岗定薪，实现薪酬与岗位价值挂钩，从我国传统的职务工资中向岗位工资中转移；以绩效（提成）工作、能力（岗位职务、技能）为导向进行组合薪酬，注重员工短期绩效与长期绩效相结合； 七． 做好薪酬调整前的准备工作和沟通宣传；因为薪酬的调整是一件非常敏感性的问题，牵一发动全身，因此务必做好薪酬的调整工作，最起码保证员工的原有利益不受损害的前提下进行。 八． 通过薪酬制度和薪酬管理，将员工利益与企业目标相联系，促进企业文化建设；只有通过薪酬和企业发展目标相结合，才能真正实现员工和企业之间的共赢，这才是劳资关系的重点所在。 总之，薪酬管理是一门艺术和科学。由于当前企业老板不懂薪酬设计的艺术，HR对薪酬设计的技术了解不深入，造成企业的薪酬中的显性成本和隐性成本极大的浪费，而且还很可能引起劳动争议的纠纷。如果企业对薪酬体系设计有想法，自己又难以实现，不妨与外部咨询机构进行合作。描慧咨询愿意利用多年的实践经验和成功案例为您的企业管理助力，帮助企业成长。（刘新苗/描慧咨询）